MAS監査の現場では、
クライアントの若い幹部数名と
経営会議を開催しています。

今は新規事業の事業設計を考えながら、
経営管理用の数値計画を立てているところですが、
意見が活発にでます。

実は、この会社は私が参加していない会議では、
参加者は発言もあまりなく静かで、
経営者だけが長く話している・・・そんな感じと聞いています。

私が参加している会議では、
「実現できる事業計画を作る」というテーマで進めています。

簡単なレクチャーのあと、ワークショップという形式をとっています。

事業計画の骨組みは
第1に、
経営の目的はお客様づくりであることを念頭におき、

経営の目標を戦略的1位を目指すことを設定し、

戦略は、ランチェスター戦略のとおり、
原理原則にのっとった経営者の示す重点方針や基本方針、
そして最大範囲を決めることです。
経営者に選択と集中をしてもらいます。

戦術は、社員の日々の作業名を書き、

経営の仕組み化は、戦略と戦術をつなぐ役割として有効なものを考えていきます。

それに必要なツールや情報を社員に提供できるようにします。

第2に、
以上の設計(ビジョン)をだいたい形づくったら、
その設計はすぐにはできないものもあるので、
できる順、急ぐ順、に実行計画にスケジュールと要員計画を書き込んでいきます。
これがいわゆる実行計画書あり、アクションプランです。

第3に、
そして、月々のアクションがわかるように
活動を数値化していきます。

この数値化ができてないと
作業の工夫や仕組みの変更をするとき、
ビフォーアフターで効果が見れないから、
必ず数値化するようにしておきます。
将来的には、この数値データが経営者の手元にタイムリーに届くよう
ダッシュボードを作っていきます。
効果がある変更があれば、それを社内標準として
マニュアル化していきます。
これらの作業を経営管理と呼んでいます。

この3つのことを骨組みにして、
さらに、各経営要素ごとに展開していきます。

大きくマーケティングの分野では
集客設計、営業設計、顧客設計、・・・

また、マネジメントの分野では
社員の採用設計、育成設計、社員満足の設計、評価設計・・・

こんな感じで、上記の骨組みが反映されているか確かめながら
各設計を吟味していきます。



これまで、経営者による
基本方針の打ち出しや、
重点範囲、最大範囲を示すことがなされていなかったために
どこを話せばいいのかわからない、
どの方向に話が進んでいるのかわからない、
どこに力を入れればいいのかわからない、
そんな感じがあったから、
社員の発言が渋っていたのではないかと思います。
他にも要因はあるとは思いますが、
いったん、経営者から基本方針を示してもらってからは、
方向性がわかり、
何を捨てて、何を重点的に進めればいいか、
社員に感触が伝わり、
自由なアイデア出しができてきたように思います。

そうなると、社内のベクトルがよくなり、
組織が自分で進む状態になっていくと思います。

経営サイクルを回せるようになっていくのだと思います。